FORO PELICULA

 

 

 

PASANTE DE MODA

 

 

 

 

POR:

 

LUIS FERNANDO ZAPATA BORJA

 

 

 

MATERIA:

 

ADMINISTRACION MODERNA

 

JUAN DELGADILLO

 

 

 

 

 

UNIVERSIDAD MANUELA BELTRAN

ADMINISTRACION LOGISTICA

2017

 

 

 

 

1. Nombrar los Protagonistas

 

Anne Hathaway quien interpreta a Jules, una joven empresaria exitosa y emprendedora dueña de una compañía que vende ropa online.



 

 

 

Robert De Niro, quien interpreta a Ben un hombre 70 años el cual esta jubilado luego de 40 años de trabajar en una empresa que fabrica directorios.

 

 

2. Decir las funciones de cada uno de los protagonistas
 

 

Jules: Es la fundadora y gerente de una tienda de venta de ropa online, ella esta pendiente de todos los acontecimientos que de la compañía desde estar pendiente como se hace el tele mercadeo, hasta visitar las tiendas para validar la forma en como la ropa debe ser empacada. 

 Ben: Ingresa a trabajar en la compañía de Jules como pasante (ayudante), por su carisma es elegido para trabajar al lado de Jules, pero inicialmente esta no lo quiere cerca de ella ya que Ben es una persona muy observadora, ante la negativa de Jules, Ben decide conocer mas a fondo la compañía y trabaja al lado de los otros pasantes, también su vuelve el conductor de Jules ya que su conductor habitual toma mientras conduce y finalmente se convierte en el consejero de Jules ante sus problemas familiares.

 

  

3. Desde su perspectiva como administrador, cuales son las cualidades positivas y negativas de la Jefe de la empresa de Modas

 

Desde mi perspectiva como administrador, Jules hace un excelente trabajo al frente de su compañía.

 

Cualidades positivas:

• Conoce a fondo el funcionamiento de compañía.
• Tiene una excelente forma de llegar a los clientes, ya que los escucha.
• Formó un equipo de trabajo para buscar nuevas alternativas de llegar a los clientes potenciales.
• Asume responsabilidades frente a los errores cometidos por la compañía.

 

Cualidades negativas:

• Confía muy poco en sus colaboradores.
• No es consiente del gran talento humano que tienen las personas que la rodean.
• Le da prioridad a su vida laboral frente a la personal.
• Como confía poco en las demás personas esto hace que tenga una gran carga laboral y tenga que llevar trabajo para su casa.
• No creé que una persona mayor le pueda aportar a su compañía.

 

4. Esta de acuerdo con el programa de pasantes, implantado en la película, lo sugiere para el modelo administrativo colombiano?

 

La película nos ofrece dos alternativas para los pasante, la clásica, o sea, personas jóvenes recién graduadas quienes llegan a brindar los conocimientos adquiridos en sus carreras. Este modelo actualmente lo seguimos en Colombia donde las compañías pueden ingresar a laborar a practicantes recién egresados de las universidades, pero tristemente muchas veces estos practicantes no son empleados para desarrollar funciones propias a su formación sino para cumplir un requerimiento de ley y desarrollan funciones ajenas a nivel formativo.

Por otra parte esta el programa de pasantes mayores, el cual esta dirigido a personas de mas de 60 años, me parece que este es un programa incluyente ya que los adultos mayores tienen mucha experiencia que aportar a los procesos y sobre todo a las compañías, pero en Colombia esta mentalidad es poco valorada y preferimos desechar toda esa experiencia y no aprovecharla.

 

 

5. Administrativamente que cambios sugiere a la compañía de la película?

 

En mi concepto me parece que la compañía esta bien organizada y es una excelente idea de negocio, creo que es necesario implementar un modelo jerárquico y crear nuevos cargos, pero comparto el pensamiento de Ben en que debe ser Jules quien dirija la compañía ya que ella quien mejor conoce, en ese orden de ideas se deberían crear cargos como un director de ventas, un área de servicio al cliente y sobre todo es necesario contratar a una persona con la capacidad necesaria para ayudar a Jules con su carga laboral.

 

6. Por ultimo, su opinión frente a la película y argumente porque se asemeja a los contenidos de la asignatura?

 

Me parece que la película ofrece un tema muy acertado frente a la manera de dirigir una compañía, ya que muchos dirigentes no conocen como funciona la compañía para la cual labora y por ende no toman las decisiones mas acertadas.

 

De igual manera pienso que la implementación de un programa de pasantes mayores en la cultura colombiana es muy beneficioso ya que estas personas con toda seguridad nos ofrecerán la experiencia de toda una vida de trabajo, también nos aportaran seguridad y confianza. Además hay un dicho muy sabio que dice "mas sabe el diablo por viejo que por diablo".

 

Pienso que la temática de la película se asemeja a los contenidos de la asignatura, ya  que como su nombre lo dice "Administración moderna" es una nueva forma de administrar, de romper paradigmas y sobre todo de buscar los beneficios para la compañía basados en nuevas técnicas de administración.

 

Gracias,

 

 

 

 

 

 

 

Etapas y elementos del proceso de diseño organizacional

 

 

DISEÑO ORGANIZACIONAL

 

 

 

 

 

Es el arte de organizar el trabajo y crear mecanismos de coordinación que faciliten la implementación de la estrategia, el flujo de Procesos y el relacionamiento entre las personas y la organización, con el fin de lograr productividad y competitividad.

 

El diseño organizacional describe y clasifica las unidades de una organización, las funciones, líneas de mando, áreas, normatividad y estilos gerenciales para la toma de decisiones, todo esto con el fin de dar respuestas a una necesidad organizacional.

 

 

PROCESO DE DIFERENCIACION E INTEGRACION

Una consideración básica en el diseño de las organizaciones es dividir el trabajo en tareas razonable (diferenciación) prestando atención simultánea a la coordinación de estas actividades y unificar sus resultados en un todo significativo (integración).

Dos directrices se pueden seguir en la agrupación de actividades:

• Departamentos que tienen orientaciones similares y las tareas deben compenetrarse juntas. (Se pueden reforzar mutuamente su interés común y el acuerdo simplificará la tarea de coordinación mediante un director común).
• Departamentos necesarios para integrar sus actividades en estrecha colaboración deben estar agrupados. (El gerente común puede coordinar a través de la jerarquía formal). Cuando las unidades no tienen orientaciones similares, ni comparten sus actividades, la tarea de la agrupación es más difícil. Por ejemplo, cuando las unidades no son de la misma naturaleza y función, sino que son relativamente independientes, el gerente debe basar su decisión en la forma más adecuada a las actividades grupales de acuerdo a su experiencia pasada.

Una difícil tarea asociada con determinar los departamentos es el de establecer los límites de las operaciones. Cuanto más específicas y distintas sean las tareas, más fácil es poner límites. Otros factores como la influencia del medio ambiente, la disponibilidad de hombres y máquinas, el calendario para el diseño y operaciones, el costo de los distintos diseños, y los sesgos particulares de los diseñadores deben ser considerados al establecer los límites.

 

 

PROCESO DE COMPLEJIDAD 

 

La complejidad se refiere a la multiplicidad de unidades estructurales en las que se agrupan los miembros de una organización. Unidades que pueden establecerse en función de los roles, los puestos, los conocimientos, las funciones, los rangos, etc. La formación de esas unidades se da a través de un proceso de diferenciación que tiene lugar a través de la segmentación de la estructura existente o por la adición de nuevas unidades a esa estructura. Gracias al proceso de diferenciación tiene lugar un incremento de la complejidad organizacional que repercute en otros aspectos estructurales de la organización como sus sistemas de comunicación, su nivel de formalización y su grado de centralización.

 

 



PROCESO DE FORMALIZACION

 

El proceso de formalización es la técnica organizacional de prescribir como, cuando, con qué elementos, quien y en cuanto tiempo debe realizar las tareas. Las normas, instructivos y procedimientos diseñados para manejar las contingencias afrontadas por la organización son parte de la llamada formalización. Se trata de un determinante clave de la estructura para el individuo, debido a que su comportamiento se verá pautado y directamente afectado por la intensidad o grado de dicha formalización.

 

 

El grado en que una organización está formalizada es un indicio de cómo están homogeneizadas las tareas y la toma de decisiones, o si estas tienen un alto grado de definición previo (programadas o no). Quienes tienen mayor capacidad para decidir tienen tareas con un menor grado de formalización. En cambio, si las tareas requieren procedimientos que guíen el comportamiento de los trabajadores la formalización será alta y posibilidad de decidir se verá mas limitada. O sea que la afectación de la formalización a los puestos de trabajos difiere según el nivel jerárquico y la capacidad para adoptar decisiones. Evidentemente, hay tareas que necesariamente deben estar altamente normatizadas, sean estas productivas o administrativas, pero hay otras que requieren la aplicación de criterios de decisión.

 

 

PROCESO DIMENSIONAL

 

La decisión de estructurar una organización según sus unidades estratégicas de negocios, debe basarse en análisis internos y externos, tomando en cuenta sus lineamientos estratégicos y objetivos. Pero cuando las organizaciones avanzan, identifican dimensiones críticas y desarrollan roles o tareas que se deben realizar de forma específica, lo que determinan la creación de dependencias según el criterio de especialización. Los miembros de estas dependencias o áreas se transforman en especialistas que les permite visualizar los problemas y/o soluciones de una manera particular y compartida con otros miembros de su especialidad.

 

 

 

 

PROCESO DE DECISIONES

 

La organización como un sistema de decisiones tiene relevancia en el entorno organizacional. Con las premisas de decisión se establece la necesidad de un diseño organizacional bajo una estructura formal o en función a una estrategia general.

Los modelos de estructuración de actividades organizacionales son de carácter autoritario, paternalista, consultivo y participativo, según las siguientes variables: estilo de liderazgo, motivación, comunicación, toma de decisiones y control. Las estructuras que adoptan las organizaciones pueden ser orgánicas o mecánicas.

La organización orgánica tiene pocas normas y procedimientos, es descentralizada y tiene una división imprecisa del trabajo, los miembros tiene amplio amplio y coordinación personalizada. Este modelo funciona en ambientes cambiantes que necesitan mayor flexibilidad y adaptabilidad. Mientras que la organización mecánica es centralizada, cuenta con muchas normas y procedimientos establecidos con una división precisa del trabajo, el ámbito que controlan sus miembros limitado y la coordinación es impersonal y muy formalizada. Este modelo es utilizado en ambientes estables y predecibles.

Dependiendo del modelo, la comunicación se desarrolla como una variable diferente, por lo que las organizaciones la combinan en todas las dimensiones.

 

 

 

 

 

MODELOS ESTRUCTURALES DE UNA ORGANIZACION

 

 

MODELO LINEAL

Este modelo se basa en el principio de la jerarquía y en el mantenimiento de la unidad de mando. Con ello se refuerza el principio de autoridad y la estructura se orienta burocráticamente hacia el proceso o al desarrollo piramidal (organización alta) de la misma, para el caso de empresas de cierto tamaño. Es una forma aconsejable para empresas pequeñas y medianas con explotaciones simples o con un sistema técnico poco sofisticado técnicamente, dada su eficacia en la supervisión de las tareas y el control de los resultados, aparte de ser una estructura de bajo coste de funcionamiento. En la figura 9, se recoge un ejemplo de este tipo de estructura u organigrama.

Los mayores inconvenientes radican en la excesiva concentración de autoridad, en la tendencia a la rigidez y en una cierta falta de respuesta técnica en entornos dinámicos y competitivos.











MODELO FUNCIONAL

Este modelo se apoya en la máxima utilización de los especialistas funcionales en los niveles jerárquicos principales. El objetivo es incrementar la productividad de la empresa gracias a la especialización, por lo que a los puestos jerárquicos se les despoja de cierta autoridad y responsabilidad en favor de dichos especialistas. Por lo tanto, la estructura se aplana o se desarrolla en su base operativa.









MODELO ADHOCRATICO

Este modelo organizativo no tiene una estructura definida, ya que su diseño puede adoptar diferentes formas, según cuales sean las necesidades de respuesta a las tareas y objetivos a desarrollar.

Este modelo es difícil de representar con un organigrama específico. Se basa en la aplicación de los principios del equilibrio interno, siendo además importante su gestión orientada a los objetivos y el énfasis en el trabajo en equipo, gracias a la motivación, participación y comunicación entre sus miembros.





MODELO LINEO-FUNCIONAL

Este modelo es de naturaleza mixta, ya que combina los principios básicos del diseño vertical y horizontal, con el fin de aprovechar las ventajas de los dos primeros modelos: lineal y funcional. De otra parte, también pretende evitar los inconvenientes de estas formas organizativas.

La parte central de la estructura se apoya en el modelo jerárquico, basado en las relaciones lineales que lo configuran. Siendo estas las que ejecutan, supervisan y controlan los flujos de trabajo con que se lleva a cabo la actividad de la empresa.









MODELO DIVISIONAL

Con el fin de dar mayor rapidez a la toma de decisiones y autonomía a las actividades de las empresas de gran tamaño, superando los inconvenientes del modelo anterior, se diseña la forma divisional, la cual se basa en la utilización del principio de la divisionalización, sobre el que pivotan los restantes principios de uno u otro modo de estructurar la organización.

Es un modelo bastante complejo y propio de grandes empresas con un sistema técnico multiproducto y multimercado y en donde la dirección y el poder de sus miembros representan el aspecto dominante de su funcionamiento. También suele ser una estructura característica de las empresas multinacionales. En el epígrafe siguiente serán ampliadas algunas de sus características.

El problema fundamental reside en el establecimiento de un criterio para divisionalizar la empresa o para crear las unidades autónomas de actuación, como si fueran «cuasi-empresas». Los criterios más utilizados son los siguientes:
Productos o líneas de producto.
Mercados, bien por áreas geográficas o por tipos de clientes (segmentos).
Funciones empresariales y procesos productivos diferenciados.





MODELO MATRICIAL

 La estructura matricial establece dos o tres fuentes de mando sobre la «base de operaciones», con el fin de responsabilizar a los directivos de producto, proyecto, mercado o cliente de sus objetivos y coordinar adecuadamente los distintos aspectos del flujo de trabajo. Esto significa que, al menos, todo empleado tiene dos o tres jefes: el gerente funcional, de carácter jerárquico, y el gerente de producto o proyecto y, posiblemente, el gerente de mercado o cliente, según que se esté contemplando un modelo de dos o tres dimensiones.









MODELO COLEGIAL 


Esta es otra «estructura aparente», como la anterior, ya que lo único que incorpora es el concepto de comité o de la adopción de decisiones y del trabajo basado en el grupo. Forma de actuación que facilita los problemas de coordinación de los modelos anteriores. La incorporación de los comités o grupos de trabajo puede ser tanto para funciones decisorias, como informativas y de apoyo a la estructura organizativa básica.

En definitiva, suele ser una «estructura» complementaria a los modelos anteriores, especialmente generalizada en los clásicos modelos líneo-funcionales.

Los mayores inconvenientes de esta forma estructural son: la tendencia a transigir y negociar entre los partícipes, una cierta lentitud en la toma de decisiones en entornos dinámicos y una posible falta de iniciativa en el papel de los directivos.